In 2017 ontmoetten wij Ivo Blommaart, destijds nog actief als Management Development Consultant bij Bureau Algemene Bestuursdienst, meer specifiek ABD Interim. Wat is de rol van ABD Interim en wat doet de Rijksoverheid in het kader van management development? Wij vroegen het hem.
Ivo, kun je iets vertellen over ABD Interim?
Jazeker, ABD Interim is een interne interim management pool voor de Rijksoverheid en een aantal overheidsorganisaties buiten het Rijk. Wij richten ons op het invullen van tijdelijke klussen bij niet alleen de 11 ministeries, maar ook bij de grotere uitvoeringsorganisaties. Daarnaast werken wij intensief samen met de grote gemeenten en provincies en andere partijen die gelieerd zijn aan de rijksoverheid.
De mensen die jullie plaatsen op interim opdrachten zijn dus in dienst van de overheid en gaan van opdracht naar opdracht?
Ja, dat klopt. Sinds een jaar of twee positioneren wij ABD Interim binnen de Rijksoverheid als een ontwikkelinstrument. Medewerkers die tot de top in hun werkveld behoren en ergens het predicaat ‘talent’ hebben gekregen, binden wij voor 3 jaar aan ons, zie het als een MD-programma. Bij de opdrachten waar zij worden ingezet, gebruiken zij voor 80% de bagage die ze al in hun rugzak hebben, en voor 20% ontwikkelen zij nieuwe vaardigheden/kennis. Zo proberen wij in 3 jaar tijd een versnelling op hun leercurve en op hun cv te geven. Waarna ze weer terugkeren in vaste rol, een zwaardere rol. Wij geven ze als het ware weer terug aan de natuur.
Omdat we pas twee jaar op deze voet bezig zijn, kan ik nog geen voorbeelden geven van interim managers die het traject helemaal hebben doorlopen, dat duurt immers drie jaar. Maar er is wel een voorbeeld van een kandidaat die als kwartiermaker gestart was en zo goed is bevallen dat ze na afronding werd gevraagd mee te solliciteren naar een vaste directeurspositie. Ook hebben we veel voorbeelden van interim managers van de oude stijl – voorheen waren we een normale interim-faciliteit – die we uit de pool weer naar vaste managementfuncties hebben kunnen begeleiden.
Hoe verhoudt de ADB (Algemene Bestuursdienst) zich ten opzichte van ABD Interim?
De ABD bestaat uit de hoogste ambtenaren van de Rijksoverheid, zo’n 400. Bureau ABD ondersteunt deze managers v.w.b. management development. Zij bevordert en waarborgt de kwaliteit van de ambtelijke leiding op de departementen. En verzorgt onder meer werving en selectie. Ook vervult Bureau ABD het werkgeverschap voor de topmanagementgroep. ABD Interim verzorgt een van de ontwikkeltrajecten van de ABD. De kern die wij nu hebben opgebouwd, bestaat uit zo’n 40 personen van benoemde talenten met doorgroeimogelijkheden. Soms, als we uit deze groep geen kandidaten voor opdrachten kunnen vinden, benaderen wij mensen die we dan in beeld brengen. Wij zijn met deze koers nu zo’n 2 jaar onderweg.
Feitelijk zijn de activiteiten van onze organisaties vergelijkbaar, het vinden van de beste personen voor een opdracht of project. Welke ontwikkelingen heb jij het afgelopen jaar als meest opvallend ervaren?
Binnen de Rijksoverheid is een duidelijke tendens waar te nemen in de opdrachten die wij doen. Deze liggen steeds vaker op het grensvalk van het maken van beleid en de uitvoering daarvan en de controle erop. Dat zie binnen de Rijksoverheid, maar bijvoorbeeld ook tussen verschillende overheidslagen. Door de decentralisaties zijn veel voormalige Rijksoverheidstaken nu de bij de gemeenten gelegd en dat vergt een nieuwe manier van samenwerking. De vraag ligt als het ware op het schakelpunt waar beleid wordt gemaakt en waar dit wordt uitgevoerd.
Wanneer je vooruitkijkt, welke ontwikkelingen zie jij in het algemeen op de arbeidsmarkt voor de zwaardere posities?
Wij hebben een enigszins bijzonder systeem. Aan ene kant is het open. Functies in top van de Rijksoverheid (breed) worden opengesteld en iedereen kan reageren. Dat is de basis, die wordt ook gehandhaafd. Maar die schoen wringt soms ook …. Jaar naar jaar zijn er taakstellingen om het totaal aantal ambtenaren te verminderen. En tegelijkertijd zie je ook af en toe politieke interventies om de samenstelling van de groep topambtenaren te wijzigen. Denk aan diversiteitsquota en de roep om verjonging, frisheid en dan ook nog van buiten. Deze combinatie van doelstellingen kan gaan wringen. Zeker nu iedereen langer door moet werken en duurzame inzetbaarheid van belang is. Dus groei en verjonging enerzijds en krimp anderzijds, terwijl je tegelijkertijd een goed werkgever wil zijn voor je zittende mensen en hen ook carrièrekansen wil bieden.
Recent is de Wet normalisering rechtspositie ambtenaren aangenomen. Wat is jouw visie hierop?
Per saldo maakt het niet heel veel uit wat mij betreft. Er zijn binnen het huidige ambtenarenrecht al veel mogelijkheden om een gerichter personeelsbeleid te voeren. Ik zie niet welk probleem met deze wetgeving wordt opgelost. Tegelijkertijd is ambtenaar ‘zijn’ wel wezenlijk anders dan wanneer je in de private sector werkt. Een zekere rechtsbescherming is wat mij betreft op zijn plaats (of zou erbij kunnen passen).
Vaak is het zo dat een beweging die wordt ingezet, belangrijker is dan de instrumenten die daarvoor gebruikt worden. Zou dat hier ook van toepassing kunnen zijn? Dat de beweging op zich al handvatten geeft?
Ja, je ziet dat inderdaad vaker. Wij proberen met MD-instrumenten al veel te bereiken waar het gaat om instroom, doorstroom en uitstroom, zonder dat daaraan wetgeving ten grondslag ligt. Het is een beweging die al aan de gang is. Eigenlijk kan je deze situatie zien als illustratie waarom destijds is gekozen voor de introductie van de ambtenarenstatus. Het biedt een bescherming tegen de politieke ‘waan van de dag ‘, die term bedoel ik overigens niet negatief. Interventies op ambtenarenapparaat zijn relatief eenvoudig omdat ze binnen de invloedsferen van de politiek liggen. Je ziet dat bijvoorbeeld ook met de normering van topinkomens of de taakstellingen (reducties op het aantal ambtenaren).
Tegelijkertijd wil je de overheid ook behoeden voor al te veel en te snelle wijzigingen, dat is een van de redenen dat er destijds een waarborg is ingebouwd om de werknemers van de politiek, de ambtenaren dus, te beschermen. Interventies en vernieuwing van de Rijksdienst zijn zeker niet nieuw. Deze worden in het regeringsbeleid al beklonken. Je bent ook werkgever van 115.000 mensen, daar moet je wel prudent mee omgaan. Dit kun je niet uitsluitend van een politiek debat laten afhangen, vind ik.
Schaekel & Partners bestaat volgend jaar 30 jaar. Het jaar zal voor ons in het teken staan van hoogopgeleide dertigers en hun loopbaan. Hoe kijkt deze groep/generatie aan tegen relevante maatschappelijke, sociale en economische ontwikkelingen en wat is de invloed daarvan op hun loopbaan? Hoe zie jij dit in de overheidswereld?
Dit is een mooi voorbeeld waarin je ziet dat de private sector en de overheid elkaar niet ontlopen. Ik ben in mijn vriendenkring een van de weinige ambtenaren. Toch willen we als ‘dertigers’ hetzelfde: de wereld bestormen en een mooi carrièrepad. De afgelopen jaren waren niet gemakkelijk door de crisis, mensen hebben ‘op hun handen gezeten’, hebben niet bewogen. Het gaat nu stukken beter, het enthousiasme is er weer en mensen willen inspringen op nieuwe banen.
Mijn vader was ook ambtenaar, vanuit een bewuste keuze. In zijn tijd waren de verschillen tussen de overheid en de private sector als werkgever nog veel groter. In 30 jaar tijd is er gigantisch veel gebeurd binnen de Rijksoverheid. Mijn vader is uiteraard een gezonde uitzondering.
Wij hebben het idee dat het aantal mensen dat bij de overheid wil werken, steeds groter wordt. Ervaar jij dat ook?
Ik ben twee jaar begeleider geweest bij ons Rijkstrainee-programma. Zo’n trainee-programma trekt ambitieuze, jonge mensen aan die echt iets voor de maatschappij willen betekenen, waar zingeving een rol speelt. Dat is een enorm leuke inslag. Het zijn van een goede werkgever heeft zeker ook met het mobiliteitsbeleid te maken. Wij geloven in het 3-5-7 principe. Het uitgangspunt daarbij is de carrièrelijn. Wanneer je in een rol start, heb je 3 jaar nodig om op stoom te geraken en ga je de eerste resultaten van je inspanningen zien. Wanneer je de 5 jaar nadert, ga je meer op routine draaien en wordt het tijd om om je heen te kijken en je af te vragen wat je hierna wil gaan doen. Na 7 jaar in een positie is het streven om in een nieuwe functie in te stromen of om uit te stromen. In een vroeg stadium in je carrière kun je bij het Rijk dus al veel en diverse plekken binnen de overheid zien, dat spreekt mensen aan. Hoewel je er niet mee in de Quote500 komt.
Wij stimuleren mensen om de stappen te maken in hun loopbaan, nieuwe ervaring opdoen die je later te gelde kunt maken. Binnen ministeries of binnen andere overheidsinstanties. Uiteraard is een stap naar buiten ook een optie. Deze focus op beweging maakt enerzijds dat je goede mensen verliest, maar anderzijds krijg je ook goede mensen terug. Het is nu al vrij gebruikelijk dat mensen tussen ministeries bewegen. Na jaren van verkokering.
Ivo, waar bevind jij je in het 3-5-7 principe?
Ik ben mijn houdbaarheid net voorbij … het begint bij mij ook weer te kriebelen. Maar nog even ter nuancering: sommige experts blijven gelukkig wel langer op een functie. En daarnaast is het blindelings rondpompen van mensen geen doel. Het gaat om het te gelde maken van de ervaring die je hebt en die inzetten in een nieuwe baan waarin je ook weer nieuwe kennis en ervaring opdoet.
Eerder hadden we het over een onderzoek onder dertigers en hun loopbaan. Jij behoort ook tot de doelgroep. Wil je meedoen aan het onderzoek?
Ja, leuk!
